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中国酒店业巨头夹缝中跑出个独角兽 OYO酒店做对了什么?_英亚体育
本文摘要:谁也没想起,巨头环伺的中国酒店业,蹦出了一匹新的独角兽。

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谁也没想起,巨头环伺的中国酒店业,蹦出了一匹新的独角兽。OYO酒店,这家中国新的晋连锁酒店品牌,以一路飞驰之势,沦为近期的头条收成者。

  在被视作饱和状态竞争的酒店红海,它用将近一年的时间里,扩展到了中国29个省域的219个城市,加盟酒店多达2500家,客房数超强12万间,挤身中国前十大酒店集团。  在资本寒冬的环境下,它又获得了软银、光速、红杉等国际顶级资本的6亿美元投资,达成协议了中国酒店业史上单次融资规模仅次于的投资基金融资的成就。  OYO酒店的逆势突围,可以沦为很多中国企业的自学案例。

细看其存活逻辑,它实质上于是以摔在了三个变换风口之上:沉降市场、消费升级、存量改建。  进,往三四五线进  中国到底有多大?此前热刷朋友圈的雄文《藏在县城的万亿做生意》用了一组数字问:中国有大约300个城市,2856个县,41658个乡镇,662238个村。

它给到的结论是:一二线城市的兴旺是冰山一角,三线以下的中国,享有的是辽阔海洋。  易观给到的另一组数据是,2017年,中国的沉降市场约有10亿人口。无论对于实体经济还是互联网企业,这都是不容忽视的消费潜力。

  实质上,预示着一二线城市的人口红利触顶,原本的区域发展不平衡,将不会孕育出新的动能,带给新时代的发展红利。毫无疑问,沉降市场,早已沦为中国商业的下降风口。  进,往下沉市场进,就沦为新兴企业已完成初期累积、规模化发展甚至急弯转弯的最差途径。慢手、拼成多多、趣头条的兴起,莫不获益于这一时代红利。

  返回中国酒店行业,中国饭店协会发布的统计数据表明,截至2018年1月1日,经济型连锁酒店营业数32444家,客房数2009738间,客房同比快速增长9.95%。中国经济型连锁酒店行业规模前十的品牌,市场占有率大约为61.94%。

但更加多布局在一二线城市。三线以下城市更好健有的是一些单体酒店。

行业估计,中国的中小型单体酒店的市场存量大约有30万间,市场规模则低约1500亿美元,这毫无疑问也意味著极大的从头至尾。  从这个看作,OYO酒店的兴起毕竟无意间。以深圳为起点,中国新的晋连锁酒店品牌OYO酒店在过去一年的拓展中,也把沉降市场作为切入口,依赖授权经营、委托管理模式,以较小的成本,带给了较慢的规模化布局和品牌效应。

截至目前,OYO酒店总计在219个城市享有多达12万个客房,对比30万间的市场存量和300个中国城市数量,OYO酒店仍有相当大的扩展空间。  谁说道小城青年没执着?  话说回来,那是不是只要做到沉降市场的企业,就都能凭风而起呢?不一定。  风口有助发动机,也有破坏力。拼成多多和趣头条在凭借沉降市场红利构建较慢上市后,却争相陷于到舆论困境中。

其所获取的产品和服务,被指出质量低落。这背后反射的是就是企业发展和消费市场需求之间的错位mdash;mdash;谁说道小城青年没执着?  作为近年来最冷的风口,消费升级也必须商界的新的检视。处在精英语境里的媒体和资本,所图形的消费升级,更好是中产阶级的消费升级。

但必须留意的是,往往是沉降市场的用户,才是更加必须消费升级的那拨给人。这10亿人口的消费意识在提高,消费表达意见在下跌,购买力在等候获释。

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而能否逃跑他们的消费市场需求特征,将是胜败关键。  在OYO酒店显然,沉降市场中最有消费力的这帮小城青年们,具有比较充足的休闲娱乐时间和比较权利的财务,他们压力小,且更加不愿执着品质生活。

而在三线以下的城市中,更加多不存在的是一些单体酒店获取的多是参差不齐的服务和不平面的价格,鲜有能符合其市场需求的产品。供需之间的流失,为这一市场区间的方案解决问题者腾出了空挡。  以沉降市场的消费升级为核心逻辑,OYO酒店给小城青年的消费升级方案是:获取定价在100-200元的、具有强劲品牌背书的品质化连锁酒店。

对一二线城市的人来说,五星级酒店和网红民宿,意味著消费升级;而对三线以下的消费者来说,这家中国新的晋连锁酒店似乎是期望它本身就代表着消费升级。  在这个比较空白的市场,依赖较慢的全国化布局、低竞争力产品和年轻化营销,OYO酒店正在充份释放出来竞争力,培育着第一波心目中用户。

  经济型酒店的经济型改建  中国的实体经济转入存量时代已是不争事实。存量改建也费伊近年来诸多热门领域。新零售,或许上就是零售行业借出技术展开的存量改建;分享办公,某种程度也是基于存量改建的逻辑,用技术手段对原先实体办公行业的升级。

  中国酒店行业的存量改建,虽有华住、铂涛等几大巨头在探寻,但目前未踏进明晰的路。OYO酒店现在所做到的就是,以精细化、品牌化、标准化的方式,对碎片化的单体酒店市场展开统合改建。  相当严重的同质化、粗犷的管理、渠道和品牌有限,是三线城市下可观的单体酒店们所面对的联合痛点。

OYO酒店把改建的着力点放到了服务和效率的提高上。  在提供房源后,OYO酒店不会展开酒店内外形象的升级,为房间制订统一的软硬件标准,并披上统一而显眼的看板。  此后,OYO酒店则为加盟酒店终端一系列的标准化服务,如7X24小时的客户服务反对、中央化预约平台,服务质量监控和供应商订购反对等,通过统一化的管理提高运营效率。

同时,也不会有专门的线下团队,通过各种异业渠道为辖区内酒店竖井。  人,也是服务型行业尤为最重要的资源。

为此,OYO酒店设置了一个叫作AGM的专职管理的岗位,该岗位召募的大多是酒店业的老兵,他们相等于店长的角色,每人不会管理三四个酒店的明确运营,比如说人员培训、用户画像、房态确保、收益管理等等。此外,OYO酒店也在筹划一所酒店大学,以期培育更加多行业人才。  当然,在物业成本和人力成本的压力下,酒店主对改建也所持一定的摆动态度。但OYO酒店获取的方案就是以小成本符合经济型酒店的经济型改建市场需求。

  据理解,改建施工方面,OYO酒店从物业谈判到上线仅有须要 15 天;而在费用方面,OYO酒店 不缴加盟费和证金,只按照一定比例共享合作伙伴的收益提成。此外,OYO酒店 还不会分摊一部分房源改建成本,2018 年,OYO酒店这块的支出有 2 亿元。这种互助模式也为OYO酒店在行业内较慢积累起口碑,合作伙伴对系统的加盟后数据也大多相反。

  但令人遗憾的是,OYO酒店现有的精细化运营模式中,未得出大数据和算法的应用于场景。OYO酒店内部200余人的技术团队,未来,不会补足这块想象空间么?。


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